Notre imaginaire est prolifique lorsqu'il s'agit d'expliquer des événements dont nous savons peu de choses car notre cognition associative (Système 1) a moins de contraintes. Pourtant nous devrions nous retenir d'expliquer ce dont nous ne savons pas grand chose.
Nassim Taleb appelle cette habitude "the Narrative fallacy" car très souvent nous simplifions le monde en exagérant le rôle que joue l'intelligence ou la bêtise humaine en oubliant de réaliser notre propre incompréhension et en minimisant l'importance du hasard. Dire comme Socrate "tout ce que je sais c'est que je ne sais rien" passe souvent pour être idiot et pourtant c'est une attitude des plus rationnelle.
Lorsque nous expliquons les événements du passé, nous oublions que ce que nous ne savions pas. Notre cerveau ne peux s'empêche d'associer les idées entre-elles et donc ce que nous savons maintenant interfère avec ce que nous savions. Aussi il est facile d'expliquer à posteriori.
Nous faisons cette expérience à titre personnel, mais il se passe la même chose au niveau professionnel. Lorsque l'on analyse statistiquement les réussites entrepreneuriales, seules 30% sont dues à la qualité du management . Dans les 70% restantes, les facteurs externes (conjonctures économiques, catastrophes naturelles, modes) joue le rôle prépondérant.
Cependant, nous nous focalisons involontairement sur les causes mineures qui s'expliquent facilement car nous aimons les explications claires et simples. C'est pourquoi les livres qui donnent les clefs du succès et les pièges à éviter pour réussir son entreprise ont tant de succès.
Dans son livre "the Halo effect" Philip Rosenzweig montre que les dirigeants d'entreprises sont souvent jugés en fonction des résultats. Or nos jugements sont influencés par les résultats alors que rationnellement ils devraient être impartiale. Aussi nous pensons souvent à tord que les dirigeants de Google sont bons parce que l'entreprise a du succès, mais logiquement nous devrions penser dans l'autre sens: l'entreprise Google a du succès parce qu'elle a de bons dirigeants.
Cette manière voir la relation de cause à effet explique que les managers sont souvent rémunérés aux résultats même si dans 7 fois sur 10, nos réussites et nos échecs sont le fruit du hasard.
Notes de lecture du chapitre 19, du livre "Thinking fast and slow" de Daniel Kahneman, 2011
Nassim Taleb appelle cette habitude "the Narrative fallacy" car très souvent nous simplifions le monde en exagérant le rôle que joue l'intelligence ou la bêtise humaine en oubliant de réaliser notre propre incompréhension et en minimisant l'importance du hasard. Dire comme Socrate "tout ce que je sais c'est que je ne sais rien" passe souvent pour être idiot et pourtant c'est une attitude des plus rationnelle.Lorsque nous expliquons les événements du passé, nous oublions que ce que nous ne savions pas. Notre cerveau ne peux s'empêche d'associer les idées entre-elles et donc ce que nous savons maintenant interfère avec ce que nous savions. Aussi il est facile d'expliquer à posteriori.
Nous faisons cette expérience à titre personnel, mais il se passe la même chose au niveau professionnel. Lorsque l'on analyse statistiquement les réussites entrepreneuriales, seules 30% sont dues à la qualité du management . Dans les 70% restantes, les facteurs externes (conjonctures économiques, catastrophes naturelles, modes) joue le rôle prépondérant.
Cependant, nous nous focalisons involontairement sur les causes mineures qui s'expliquent facilement car nous aimons les explications claires et simples. C'est pourquoi les livres qui donnent les clefs du succès et les pièges à éviter pour réussir son entreprise ont tant de succès.
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| Quelle est votre impression sur la taille des cercles centraux à gauche? ... et pourtant à droite vous voyez qu'ils sont les mêmes. |
Dans son livre "the Halo effect" Philip Rosenzweig montre que les dirigeants d'entreprises sont souvent jugés en fonction des résultats. Or nos jugements sont influencés par les résultats alors que rationnellement ils devraient être impartiale. Aussi nous pensons souvent à tord que les dirigeants de Google sont bons parce que l'entreprise a du succès, mais logiquement nous devrions penser dans l'autre sens: l'entreprise Google a du succès parce qu'elle a de bons dirigeants.
Cette manière voir la relation de cause à effet explique que les managers sont souvent rémunérés aux résultats même si dans 7 fois sur 10, nos réussites et nos échecs sont le fruit du hasard.
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| ... notre manière de voir, nous joue des tours... |
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