Le plan des experts

Notes de lecture #23 de "Thinking fast and slow" de Daniel Kahneman, 2011, Partie 3, chapitre 23
 

Dans les années 80, Daniel Kahneman introduisit des cours sur la prise décision dans les curriculums des écoles de commerces israéliennes.  Il pu convaincre les autorités,  qu'il fallait aider les futurs patrons à rationaliser leurs prises de décisions.

un groupe d'experts au travail

Le curriculum du cours d'ingénierie décisionnelle a été difficile à concevoir malgré l'équipe de spécialistes réunit par Kahneman.  Elle comprenait entre autres un doyen et ami, Seymour Fox, directeur à la retraite de l'ENS israélienne et des collègues de psychologie.
Après quelques mois, Kahneman souhaita évaluer la progression du travail d'équipe.  Il demanda donc aux experts de leurs propres impressions sur l'avancé du projet.  Tous s'accordèrent pour dire qu'ils étaient en bonne voie de réussir et que 2 années suffiraient pour élaborer le curriculum.  

Kahneman qui par habitude se posait plusieurs fois les mêmes questions, demanda à Fox, le plus expérimenté de l'assemblée, d'y réfléchir à nouveau mais cette fois-ci en ayant à l'esprit les autres projets similaires aux quels il avait participé.  Fox réfléchi et commença à froncer des sourcils.    Il se rendait compte qu'il avait été particulièrement optimiste lors de sa première réponse. Il avait sous-estimé les difficultés qui les attendaient.  Ils n'était pas meilleurs que les autres et ils devaient s'attendre à faire aussi bien que les autres, c'est à dire fournir 4 à 7 ans de travail pour finir le nouveau curriculum.
Sur le coup, personne ne voulu y croire, pas même Kahneman et Fox  lui même avait l'intime conviction qu'un miracle devait se produire cette fois ci.  Si l'équipe avait pris sérieusement ses prévisions, personne n'aurait continué car ils n'étaient pas près à s'engager aussi longtemps sur ce projet.  C'est l'avenir qui donna raison à Fox.  Il  leur fallut 6 années pour finir le curriculum, 6 années pleines d'imprévus et de rebondissements aux quels personne ne pensait.

L'impossible perfection du plan.

On ne s'étonne plus des projets qui prennent du retard et qui explosent les budgets. Pourtant, on devraient.
Les erreurs de planifications coûtent excessivement chères et il est étonnant que nous ne soyons pas capable d'apprendre de nos erreurs et de nos échecs passés.

Un professeur d'Oxford, Bent Flyvbjerg, essaye depuis quelques années (années 90s) de maintenir une base de données de tous les grands projets réalisés à travers le monde.  Sa base de données contient : les budgets et délais prévus,  les retards et coûts additionnels ainsi que le type des projets (construction civile, naval, etc...) et encore le lieu de construction.

un  projet pharaonique à Dubaï

Par exemple (ou contre-exemple) en écosse.  La construction du parlement écossais devait  coûter en 1997, $52 millions, une dizaine d'années plus tard il coûtait $543 millions,  soit un demi-milliard de dollars de plus, soit 1000% d'imprévus.  

La mission de Flyvbjerg est de rappeler à ceux qui le souhaitent les erreurs de planification passé et afin d'aider les bâtisseurs de grands projets à corriger leur plan.

Espérons que la base de donnée de Flyvbjerg n'explose pas.








 

La nécessaire tromperie

On dit que nous sommes optimistes par Nature car l'optimisme serait un facteur positif pour notre propre survie évolutive.  Ainsi, il nous est difficile de concevoir la médiocrité de nos projets et de nos prévisions.

De plus, un promoteur réaliste, honnête qui prendrait en compte tous les types de risques encourus, risquerait de perdre des parts de marché à cause de prévisions budgétaires trop élevées.  Le fonctionnement du marché actuel induit forcement une certaine légèreté de planification et une sous-estimation des imprévus.